国内的中小企业往往只将企业文化停留在墙上、嘴上和纸上，并未落实到思想和行动上，企业文化成为装点门面，忽悠外界和员工的宣传品。
其实，文化并不难以感知。你身在中国，就能感知到中国文化的一些特征：中庸、圆通、虚荣、信仰缺失等等。同样的，企业文化也是可以感知的，比如有的企业积极进取，有的疲于内斗，有的朝气蓬勃，有的死气沉沉，有的善于创新，有的乐于模仿，有的纪律严明，有的自由宽松，有的客户导向，有的赚钱导向，等等。不过，中国的企业所宣称的文化和实际表现出来的文化往往有较大差别，容易让人迷惑，企业所宣称的文化太虚了，根本没有打算落实。
中国掀起企业文化热潮，是受了诸如吉姆·柯林斯的《基业长青》之类的商业畅销书的影响。这些书甫一出版，就使全球商业界一片哗然，大家都如获至宝，庆幸终于有人从历史的尘埃中寻觅出了百年企业的制胜法宝，也是其不可复制的核心竞争力——企业文化。企业文化对企业上下的导向、约束、凝聚、激励、调适功能以及外部辐射功能（即外部形象和品牌塑造），使IBM、通用电气等公司成为世界一流的企业，屹立百年不倒。由此，商业界几乎都一致认为企业文化建设是企业管理的重中之重，对企业发展起着不可替代的重大作用，企业文化就是企业的灵魂。
中国自二十世纪九十年代开始企业文化抽风运动后，经过二十几年的折腾，也结出了一些硕果，但可悲的是，国内大部分中小企业的企业文化建设却是成绩平平，乏善可陈。中国普遍流传着这样一句话：“ 小企业管理靠老板，中等企业靠制度，大企业靠文化”，似乎中小企业只有变成大企业后才能靠文化进行管理，中小企业只有经过多年的探索和积淀才能让企业文化真正发挥其应有的作用。
这种认识显然是错误的，我们只能说大企业不能仅靠人治进行管理了，企业文化已成为管理大企业的利器，大企业的企业文化建设可能更加成熟些。那么，中小企业在企业文化建设上不太成功的原因何在呢？是不是他们太稚嫩了，太浅薄了？
事实并非如此。其实真正的原因是， 中小企业往往欠缺企业文化建设的经验，他们把企业文化搞得过于理想化、脱离实际或跟风了，他们不知道企业文化的来源和根植机制是怎样的，他们不知道企业文化至少是要通过言行一致来塑造的，他们把企业文化建设当成一种自我宣传的手段而非真正的文化塑造。
中小企业欠缺的不止是企业文化建设的经验，各方面的管理经验都欠缺，这是企业成长中的正常现象，但它们可以学习。
中小企业不应该缺乏学习力。
《基业长青》宣称，该书所列举的企业之所以能基业长青，是因为它们都拥有“超越利润的追求”和“教派般的文化”（柯林斯在其另一部著作《从优秀到卓越》中又称之为“训练有素的文化”），但该书并未深入阐述如何打造这种文化。
所幸组织行为学大师埃德加·沙因在《组织文化与领导力》一书中给出了答案。
他认为企业文化主要有三个来源：
1、组织创建者的信念、价值观和假设；
2、团队成员随着组织的发展而形成的学习经历；
3、新成员和新领导所带来的新信念、新价值观和新假设。企业领导者对企业文化的创建和根植起着至关重要的作用。霍尼韦尔公司CEO拉里·博西迪说：“一家公司的文化是由这家公司领导者的行为决定的，领导者所表现和容忍的行为将决定其他人的行为。” 因此，沙因认为企业文化的主要根植机制如下： （1）领导者定期注意、评估和控制什么；（2）领导者对关键事件和组织危机如何应对；（3）领导者如何分配资源；（4）有意地角色示范、教授和指导；（5）领导者如何分配奖励和职位；（6）领导者如何招聘、选拔、晋升和解雇员工。
这也澄清了一个事实，对企业文化建设负主要责任的是企业的老板和管理层，而非人力资源部或其他某一个部门。因此，一个企业无论是否明确提出了它的企业文化的具体内容，只要它的老板和管理层在履行职责，企业文化就已不容否认的存在了。有什么样的老板和管理者，就有什么样的企业文化。
换句话说，企业中拥有较大权力或影响力的人，才是企业文化的主要建设者，他们正是运用其手中的权力或影响力来促使员工与之共同塑造某种企业文化的。企业文化建设向来就跟领导者的领导力密切相关。这也是沙因的《组织文化与领导力》所探讨的内容。
关于如何建设企业文化，可以从两个角度去思考： 一是企业文化建设的内容，二是企业文化的根植机制。我在这里不探讨企业文化建设流程之类的问题。
上文已经提到企业文化建设包含四个层次的内容， 即物质层、行为层、制度层和精神层，其中最核心的是精神层（包括经营哲学、愿景、使命、价值观等）。精神层的内容是最虚的，它必须借助制度层、行为层和物质层的建设来实现。企业领导者必须在制定各种制度时充分考虑到如何体现企业文化精神层的内容，必须通过各种行为准侧来贯彻企业文化的核心内容，必须利用口号、标语、刊物等各种媒介来宣传企业文化，让企业文化深入人心，并切实地贯彻到企业的日常管理中。
例如很多公司都确立了客户导向的核心价值观（即零售行业常说的“顾客就是上帝”），于是我们就可以通过在销售制度、人事制度等制度中列入相应条款，来打击一切损害客户的行为，鼓励一切有助于我们赢得客户的行为；在日常决策中坚决杜绝一切会使我们丧失客户的行为，并制定相应的行为准则来约束和引导员工作出有利于与客户建立良性关系的行为，比如要注重商业礼仪、绝不能与客户发生争执、绝不能欺骗客户等；此外，我们还要在公司内通过会议、口号、标语、刊物、文件等向员工灌输我们的企业文化，并在各种适宜的外部场合向外界宣传我们的企业文化，接受外部监督。
IBM前CEO郭士纳在其自传《谁说大象不能跳舞》中写道： IBM创始人老沃森把他为IBM制定的价值观“总结成他所谓的‘基本信仰’：精益求精，高品质的客户服务，尊重个人。他将这些信仰制度化，并不仅仅是在所有办公室中贴满标语就可以了（尽管这些标语确实到处都是），信仰还要反映在公司的工资待遇、福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持之中。它们应该是公司的基本宗旨——极少有公司能够如此深入地贯彻这些宗旨。”
当郭士纳被聘请到IBM时，IBM在上述的三项价值观上甚至做得过于极端了。例如在“尊重个人”方面，郭士纳说IBM有一种“‘不’文化”，公司尊重个人的意见，甚至于容忍下属对上司的指令说“不”，并拒绝执行，而不会遭到责难和惩处。这严重影响了公司的发展，既定的任务和指令不能得到执行，导致运营效率低下，一帮自以为是的聪明人几乎害死了IBM。郭士纳痛感于此，遂以其强势的领导风格坚决砸烂了这种文化，为公司确立了新的行为准则： 力争取胜、快速执行和团队精神。
他将这几条准则纳入了管理层的领导模式评估以及绩效薪酬制度中。不能做到这三条准则的领导者就不是合格的领导者， 要么降职，要么辞退。为贯彻团队精神，郭士纳规定中高层管理者的一部分奖金将与其所在的子公司或IBM的整体经营业绩挂钩，职位越高，这部分奖金所占比例越大。郭士纳通过这种方式迫使管理层不再只关注自己的“地盘”，而置全公司利益于不顾。为建立执行文化，郭士纳在IBM大力推行绩效管理，引导员工以结果为导向。
此外，郭士纳的裁员活动除了起到削减成本的作用之外，也促使公司上下改变以往的“不”文化，提高了执行力度和工作效率。有人称郭士纳为“铁血宰相”（这是德意志帝国宰相俾斯麦的外号，他以铁腕统一德国而著称），而他也确实是一位具有强硬作风的老板，是真正的商人，执著并务实地追求企业的效益，有极强的求胜心理。
郭士纳对IBM做的最大的贡献，除了拯救垂死的IBM，为其建立新的业务模式，使其健康发展外，就是以其强势领导力变革企业文化了。一家企业要想长治久安，就必须有健康的内核和精神。企图依靠天才式的领导实现基业长青，是绝对不可靠的，必须要有保证企业持续发展的卓越文化。
沙因列举的6条企业文化的主要根植机制，也很明确地提出了领导者如何使企业文化扎根于企业中。现解析如下——
1领导者定期注意、评估和控制什么
假设A公司的愿景是：“持续改善人们的工作与生活方式，成为行业的领导者，打造百年企业”。针对此愿景，领导者在决策、制定制度、处理日常工作、待人接物中，必须注意、评估和控制自己和员工的行为，看是否有利于达成愿景。
比如领导者的战略决策和日常决策是否有益于公司长期发展，而非只为了短期牟利；A公司的制度能否促使整个企业学习、进步和创新（打造百年企业，并不是说别的公司用一百年走出来的路，我们也要用一百年走出来，我们要善于学习和创新），保证公司能持续改善自己的产品和服务以及管理；领导者在处理日常工作时，是否总能从长远和全局考虑，避免短视行为，并善于授权，鼓励员工积极进取，承担责任；领导者在待人接物时，是否总能向员工传达我们的雄心、创新诉求和客户导向，而非安于现状和只求完成任务；领导者能否通过制度和非制度手段奖励符合愿景的行为，惩罚偏离或不利于达成愿景的行为。
2领导者对关键事件和组织危机如何应对（仍以A公司的愿景为例）
关键事件涉及重大决策，如果考虑到A公司的愿景，领导者就必须有长远的眼光、敏锐的行业洞察力、超乎常人的勇气和抗压能力。既然是要打造百年企业，成为行业的领导者，领导者作出重大决策时，就必须着眼于长远，善于抓住有利机会，加快发展，同时还要能够抵御种种有害的诱惑，以免葬送公司前程，或使公司流于平庸。
如何应对组织危机，也是考验A公司是否能够坚持和实现愿景的机遇。华为公司总裁任正非常说“华为一直没有成功，我们一直在成长”，因为华为没有经历过九死一生和衰弱的市场环境，还没有练就顺境、逆境都能适应的健康体魄，并不敢说能够基业长青。组织危机不仅可以考验企业领导者做出正确战略决策的能力，同样也能验证企业文化对内部危机或市场变化的适应能力。在危机面前，你们的企业文化能否发挥凝聚人心，提高所有员工相互之间的认同感，促使大家积极应对内部危机或市场变化的作用，将关乎企业存亡。经历过重大危机考验的企业文化，具有极强的生命力。
3领导者如何分配资源
许多高科技企业整天大喊客户导向、技术驱动、不断创新之类的口号，发展很多年了都不能算是高科技企业，仍然是生产型企业，是什么原因呢？ 因为你虽然大喊客户导向，公司的产品开发却与市场脱节，技术部门不懂市场，市场部门不懂技术，两者没有实现很好的配合或整合。你说自己是技术驱动，但技术部门的人才占比很小，素质很低，且研发费用占比也很低，这能叫技术驱动吗？你说要不断创新，但企业不为创新投入人力、物力和资金，却热火朝天地模仿别人的产品、服务和管理，这能实现不断创新吗？
4有意地角色示范、教授和指导
毋庸置疑，领导者有意地角色示范、教授和指导对引导员工一起建设企业文化具有极其重要的作用。上文已经提到，中国企业文化建设出现问题，有一个很重要的原因： 言行不一。沙因认为，在企业里，不仅是领导者所制定的制度会对企业文化的形成起着至关重要的作用，领导者的一言一行都对企业文化影响巨大。从另一个角度讲，领导者的言行甚至比制度更关键，因为领导者有时候会去破坏制度。他们破坏制度跟员工破坏制度的性质就大为不同了，这往往就是在践踏企业文化。
我们经常会看到，某些企业领导者说一套做一套，嘴里天天喊着我们企业的什么价值观、什么行为准则、什么经营理念，却往往做一些跟自己说的完全背道而驰的事情。领导者的模范带头作用非常重要，领导者言行不一将使员工的思想混乱，进而也跟随领导者一起践踏我们的企业文化。许多企业其实有两种文化：一种是对内对外宣称的文化（显性文化或显文化），一种是实际践行的文化（隐性文化或潜文化）。前者是言，后者是行，两者是否一致，主要的责任在企业领导者。领导者应当自觉地用企业的价值观、行为准则等约束自己的言行，有意识地为员工做出表率，教授、指导员工塑造单一的企业文化。
当然，有的企业认为建立两种企业文化是他们的经营策略，他们就是想要做一套面子工程给大家看，做一套里子工程让全体员工暗暗地遵行。这就要另当别论了。我在这里不讨论在一个企业里建立两套企业文化的问题。
5领导者如何分配奖励和职位
奖励和职位都是激励手段，把他们分配给积极践行我们的企业文化（价值观、行为准则、经营理念等）的人们，无疑会促使别人积极地向他们学习。沙因说：“如果创建者和领导者正试图确保他们的价值观和假设能够被员工习得，那么，他们就必须创建一种与这些假设相一致的奖励、晋升和职位体系。尽管信息起初是通过各领导者的日常行为来传递的，人们却会根据日后那些日常行为是否得到奖励来对传递的信息进行评判。”换言之，如果员工做出与企业文化所倡导的行为却得不到奖励的话，员工做出这些行为的热情就会消退。
管理学中将激励分为正激励和负激励。正激励特指对激励对象的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等具有正面意义的激励艺术；负激励特指对激励对象的否定、约束、冷落、批评、惩罚等具有负面意义的激励艺术。许多企业只会使用负激励来打击员工做出有违企业价值观、行为准则的行为，却吝于使用正激励去引导员工积极捍卫我们的企业文化。殊不知，负激励只能防止人们倒退（保证底线），正激励才是使人们前进（达到更高的要求）的动力。比如你不仅要狠狠打击浪费的人，还要美美地奖励节约的人。赏罚并用，才是管理的王道。
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